Continue onvoorspelbaarheid

We werden verrast door een nieuw virus. Ondanks dat is er veel goed gegaan, maar toch zijn er in iedere organisatie en in iedere keten processen die we snel anders moeten gaan inrichten. Een eventuele opleving in het najaar mag niet nog een keer tot grote paniek leiden. Maar juist dat is het probleem! We mogen ons niet voorbereiden op het najaar, we moeten ons voorbereiden op continue onvoorspelbaarheid.

In het najaar, als het slecht weer wordt, trekt iedereen weer naar binnen. We hebben al maanden mooie cijfers, en we worden toch iets gemakkelijker in de omgang. Als de cijfers weer omhoog gaan, zullen ook de verschillende overleggroepen op politiek beleidsniveau net als de elfsteden rayonhoofden weer bij elkaar komen. Omdat de impact van een 2e golf nog onbekend is, zullen we ook dan weer heel voorzichtig zijn.

Maar omdat het een virus is, zal dit niet eindigen met een medicijn of vaccin. Omdat het een virus is, zal dit zich ook muteren waardoor we blijvend in de paniek schieten, tenzij… Tenzij we ons voorbereiden op continue onvoorspelbaarheid. Dat vraagt om organisaties die makkelijk en snel kunnen meeveranderen en de rust kunnen bewaren. Ze waren tenslotte voorbereid.

Horizontale en verticale samenwerking
In de afgelopen maanden zagen we enorme tekorten aan diverse hulpmiddelen zoals beademingsapparatuur, desinfectie en mondmaskers. Mondmaskers werden op enig moment ingekocht voor het vijf tot tienvoudige van de normale prijs. Er werd in Nederland nauwelijks getest, omdat er te weinig testen beschikbaar waren. Dit terwijl andere landen wel volop aan het testen waren. Veel goederen werden in de keten, soms op het allerlaatste moment, nog een andere kant op gestuurd.

De horizontale samenwerking was hartverwarmend. In de verticale samenwerking moet nog veel worden aangepast, anders blijven we afhankelijk van die ketenpartners. Tenzij we ons voorbereiden op continue onvoorspelbaarheid. Dat vraagt om ketens die makkelijk en snel kunnen meeveranderen en de rust kunnen bewaren. Ze waren tenslotte voorbereid.

‘Coronaziekenhuis’
Een groot team van enkele honderden medewerkers waren in maart druk bezig om de IC capaciteit te verhogen naar 2500 bedden. Bernhoven in Uden werd omgebouwd tot een volledig ‘coronaziekenhuis’. Dat was dan ook echt het hart van de coronacrisis. Dankzij de onvoorstelbare inzet van de zorgmedewerkers, maar zeker ook dank zij de horizontale samenwerking waarbij patiënten konden worden verplaatst naar andere ziekenhuizen, hebben we het als samenleving gered.

Maar dit kunnen we de zorg niet nog een keer vragen op deze manier. Tenzij we ons voorbereiden op continue onvoorspelbaarheid. Dat vraagt om beleid dat makkelijk en snel kan meeveranderen en de rust kan bewaren. We waren tenslotte voorbereid.

Van ervaringen naar structurele procesaanpassingen
Het wordt hoog tijd dat we heel snel alle ervaringen gaan omzetten in structurele procesaanpassingen: binnen onze organisatie en erbuiten. Zowel in ondersteunende diensten als in de gehele primaire keten. Dat betekent structureel op strategisch en operationeel gebied samenwerken als een Key Performance Aspect (KPA) moeten gaan gebruiken. Maar een organisatie ombouwen tot een levend organisme van effectieve processen, die ook nog efficiënt en voorbereid op iedere onvoorspelbaarheid horen te zijn, dat vraagt om een cultuurverandering.

‘We waren tenslotte voorbereid’
We hebben de afgelopen maanden duidelijk geleerd waarom mensen kiezen om in de zorg te werken. Niet voor het geld, maar om voor anderen te zorgen. En als dat dan zestig uur vraagt, in plaats van dertig uur, dan moet dat maar. Het is allemaal gelukt dankzij de inzet van iedereen in de zorg, maar dit kunnen we de zorg niet nog een keer aandoen. Tenzij we ons voorbereiden op continue onvoorspelbaarheid. Dat vraagt om een samenleving die makkelijk en snel kan meeveranderen en de rust kan bewaren. We waren tenslotte voorbereid.